Als Modeerscheinung gilt die Compliance-Diskussion schon längst nicht mehr. Vielmehr hat sich das Thema auch außerhalb gewerblicher Unternehmen auf die Verbands- und gemeinnützigen Körperschaftsebenen ausgeweitet. Die Compliance-Einzelsachthemen reichen vom Kultur- und Sozialsponsoring, über Geschenke und Einladungen, dem Gemeinnützigkeits- und persönlichen Haftungsrecht bis hin zum Datenschutz.
1. Compliance als Chance
Der Compliance-Gedanke wächst zunehmend in der Öffentlichkeit und wird durch die Fachpresse nicht grundlos vorangetrieben. Denn Compliance soll normgerechtes Verhalten sicherstellen, Risiken und Sicherheitsprobleme frühzeitig erkennen. Gravierende Rechtsverstöße kosten:
- die Unternehmen viel Geld;
- den Geschäftsführer und Vorstände ihren Job, ihr Vermögen und gelegentlich ihre Freiheit;
- den Mitarbeitern ihren Arbeitsplatz und
- so manchem Kulturunternehmen letztendlich die Existenz.
Geschäftsleitungsmitglieder nehmen sich daher der Compliance-Aufgabe mehr und mehr an, um aus der „Opferrolle“ herauszukommen und präventiv zu wirken. Prävention muss anhand von klaren Verhaltensregeln erfolgen, denn unklare Verantwortlichkeiten verursachen unkontrollierbare Risiken.
2. Compliance – Worum geht es?
Ziel einer Compliance-Organisation ist primär der Schutz der Reputation des Unternehmens. Nicht umsonst genießt die klare Aussage von Warren Buffet, als US-Großinvestor mit einem Privatvermögen von fast 50 Mrd. USD, bei der Wirtschaft bis heute einen hohen Wahrheitswert: „It takes twenty years to build a reputation and five minutes to ruin it“.
Compliance schützt aber nicht nur die Reputation, sondern vermeidet Schäden, sorgt für Beratung und Information, sichert die Frühwarn- und Managementfunktion im Kulturunternehmen ebenso wie die Qualitätssicherung.
Redlichkeit, Ethik und Fairness sind Gegenstand eines erfolgreichen Corporate Values und einer Corporate Social Responsibility, die durch Verhaltensrichtlinien, Unternehmenswerte, Missionen und Visionen in einem Compliance-System geordnet und vernetzt werden. Jedes (Kultur-) Unternehmen kommuniziert diese Werte als Marke nach außen zu den Besuchern, Künstlern, Mitarbeitern, Subunternehmern und damit auch zu den Wirtschaftssponsoren.
Compliance ist daher wie das Salz in der Suppe. Ohne geht es nicht, zu viel kann den Geschmack verderben und schadet der Gesundheit. Inhaltlich zu strenge und bürokratisch zu fordernde Verhaltensrichtlinien, die in der Praxis nicht eingehalten werden können, gefährden eher die Unternehmensleitung, als dass sie diese entlasten. Die richtige Dosierung und Kalibrierung im Hinblick auf die Risikolage und die Ressourcen des einzelnen Kulturunternehmens ist allein der richte Compliance-Weg.
3. Typische Compliance-Felder bei Kulturunternehmen
Die Beispiele für Compliance-Pflichten sind fast unerschöpflich geworden. Aufgrund der Vielgestaltigkeit der (Kultur-)Unternehmenspraxis gibt es – von einigen Ausnahmen abgesehen – noch keine verbindlichen Leitlinien für die Compliance-Gestaltung.
Als besonderes Compliance-Feld sei auf die steuer- und strafrechtlichen Risiken des sog. Kultur- und Sozialsponsorings hingewiesen. Steht der Werbewert und die Sponsorenleistung nicht im Verhältnis kann der Vereinsvorstand in die strafrechtliche Grauzone manövriert werden. Unter gewissen Umständen mutieren Sponsorengelder zu steuerlichen Einnahmen. Übersieht die Geschäftsleitung diesen Aspekt steht der Vorwurf der Steuerhinterziehung als Straftat im Raum. Nachfragen des Finanzamtes entstehen auch, wenn kein aussagekräftiger Sponsorenvertrag vorliegt und so die Regeln der Transparenz nicht gewahrt sind.
Mit anderen Worten, die steuerrechtskonforme Verwendung der erlangten Mittel steht bei Kulturunternehmen als Compliance-Risiko hoch im Kurs. Compliance-Risiken drohen hier vor allem in Form der Aberkennung der Gemeinnützigkeit im Sinne der §§ 51 ff. AO und einer damit verbundenen Nachversteuerung. Nach Ansicht der obersten Finanzbehörden kann beispielsweise bereits die Zahlung von monatlichen Vergütungspauschalen über 500,-€ jährlich an Vorstandsmitglieder die Aberkennung der Gemeinnützigkeit zur Folge haben, wenn keine ausdrückliche Satzungserlaubnis vorliegt.
Als ebenso relevantes Compliance-Feld sei die Korruptionsprävention genannt. Der richtige Umgang mit Geschenken und Einladungen für Förderer, etwa in Form von Eintrittskarten und VIP-Loungetickets, gemeinsamen Backstageprojektessen, sowie Honorarzahlungen für Vorträge sei dabei als Beispiel genannt. Während im Steuerrecht gem. § 8 Abs. 2 S. 9 EStG klare Wertvorgaben bestehen, ist für die strafrechtliche Relevanz einer Zuwendung die Funktion und der Rang des Eingeladenen von entscheidender Bedeutung (sog. „.Pro-Kopf-Ausgaben“). Zu großzügige VIP-Buffets und Rahmenprogramme können nicht nur den Steuerprüfer, sondern je nach Gästeliste auch die Staatsanwaltschaft zum Event rufen. Schlagwort sei hierbei der Korruptions- und Bestechungsverdacht im Hinblick auf Zuwendungen für das Kulturunternehmen. Korruptionsprävention ist in jedem Unternehmen notwendig, gerade im Förderbereich.
4. Compliance Management als persönlicher Haftungsschutz für Geschäftsleitungsmitglieder
Da nicht alle Leitungsmitglieder in gemeinnützigen Körperschaften in den Genuss der gesetzlichen Haftungserleichterung gem. § 31a BGB fallen, ist ein gut aufgestelltes Compliance-System als persönlicher Haftungsschutz des Privatvermögens vor hohen Schadensersatzansprüchen oder Bußgeldern dringend empfehlenswert.
Vom Management noch vielfach unterschätzt wird die Tragweite der „Grundpflichten jedes Geschäftsleiters“. Aus dem Aktienrecht gem. § 91 Abs. 2 Aktiengesetz wird allgemein abgeleitet, dass die geschäftsführenden Organe jeglicher Körperschaften (städtisches Kulturunternehmen, Vereine, GmbHs) gehalten sind, vorhersehbare und vermeidbare Schäden abzuwenden, die den Untergang der Körperschaft zur Folge haben könnten, für welche sie bestellt sind.
Mit Hilfe eines umfassenden Compliance-Management-Systems können die Risiken für das (Kultur-)Unternehmen, für die Unternehmensleitung und für die Mitarbeiter durch eine mehrstufige Vorgehensweise minimiert werden. Mit der Verankerung einer angemessenen und praktikablen Aufbauorganisation wird die Erfüllung der sog. Pflichtentrias angestrebt, welche überwiegend aus § 130 Abs. 1 OWiG abgeleitet wird. Danach hat die Geschäftsleitung insbesondere dafür zu sogen, dass der Kulturbetrieb über zuverlässige und qualifizierte Mitarbeiter verfügt. Die Mitarbeiter müssen über die einschlägigen Rechtspflichten im Umgang mit u.a. Fördergeldern, Spenden, Urheberrechten, Risikomanagement, Versicherungen und Vertragspflichten informiert sein und in regelmäßigen Abständen überwacht werden. Zur Einhaltung dieser Auswahl- und Einweisungspflichten wie Fortbildungs- und Überwachungspflichten werden der Geschäftsführung im Rahmen des Compliance-Management-Systems dann die erforderlichen Compliance-Elemente an die Hand gegeben.
Fazit:
Im Kulturbereich wie auch im gesamten Non–Profit–Sektor wird Compliance ein unabdingbarer Teil moderner Unternehmensführung werden. Denn eine überzeugende Compliance-Policy schafft nicht nur intern Rechtssicherheit und Transparenz. Im Außenverhältnis gewinnen Sponsoren, Medienpartner und die niemals zu vernachlässigen Besucher und Fördermitglieder das rechte Vertrauen in die Nachhaltigkeit kultureller Arbeit.
Viel Spaß bei Ihrem ersten Compliance-Meeting. Und wenn Sie Hilfe brauchen sollten, gibt es (anwaltliche) Experten im Kulturbereich.
